来激发企业的内在活力。
当他提出几个结论时，大家可都注意了，这可能是这新官上任三把火的方向。
“第一，要像军队那样，保持流动性，打破封闭圈。基本上有三种形势外部楔入，横向交流，上下流动。我们的有一句口号管理要学解放军。为什么因为他的战斗力强，打败了比自己看起来强大得多的敌人。这里面有许多原因，但管理的优点值得借鉴。”
他分别对那三个方式进行了解释“所谓外部楔入，解放军成立之初，就是混杂的。比如有军阀的队伍，有农民的武装，也有工人纠察队，这种混杂，保持了生物链的多样性，所以充满了生机。”
冬子觉得，他这解释，有点像玄学，人员构成与生物链的关系，就那么大吗
“后来，迅速收编的俘虏，组成了自己的炮兵、工兵，迅速形成了战斗力，这也算上充分利用外部楔入的力量。”
其实，冬子听到了另外的味道。现在这个总经理，本人就是外部楔入的产物，当然为自己作解释，肯定是他的第一动机。但是，细品他的话，也不是完全没有道理。
“所谓横向交流，比如你生产部的管理者，可以到销售部去挂职一段时间，直接感受一下市场需求。就像解放军一样，司令员可以当政委，政委也可以当司令员，有时，两个职务一肩挑。这样有什么好处一是让一线管理人员有了综合素质，二是让管理者相互之间加深理解与协同，像刘邓大军一样，形成合力。”
这是不是意味着，他上台后，面临着大量的人事调整对于冬子这样的普通技术人员而言，换领导与调工资，才是最直接的利益调整。
“所谓上下流动。就是按实绩，能上能下，不能老呆在一个位置不动，靠资格吃饭。解放军的例子我不举了，这种例子太多。战争年代是这样，和平年代也是这样。我听说，现在解放军靠什么维持战斗力呢兵只能当两三年，如果不能够向上晋升，就得退伍，接受新的新兵进来。官在一个位置，最多干五年，要么换岗位，要么转业，换新的人上来。始终保持人员的流动性，才是保持战斗力的关键。”
这话说得，下面的人心惶惶，估计也有些人在摩拳擦掌，好事坏事，估计都有机会了。
“以上说的是第一点，是做法。第二点，我要讲原则了。我们面对的市场竞争，就像战场一样。商场如战场，在今天是个常识。我们在努力，人家景德镇的、唐山的，也在努力。怎么办得像军队一样冲锋，像打仗一样玩命。把钱和位置，给最玩命的那些人，才能培养出虎狼之师。华为成功了，他们就是这么干的。”
这两年，深圳那个通讯公司华为，在管理学上名声大噪，很多人把它的文化叫“狼性文化”，但创始人，确实是军人出身，管理中借鉴军队经验，好像是今天搞管理的一种时髦话语体系了。
“要打仗，最重要的一点，就是强调纪律。军令如山大家听说过吧我们质量管理有标准，财务管理有制度，但是，人事管理，总是缺乏规范。怎么办立规则，严执行。我们要的是能打仗能听话的人，领导把你安排到艰苦的地方，就是考验你打仗的能力。你不要不高兴，更不能找理由拒绝。临阵换将虽然是大忌，但我们也有挥泪斩马谡的决心”
这话说得寒气逼人，看样子，这个总经理，是要动
（本章未完，请翻页）